Den ene er rangeringen af vigtigheden af strategisk positionering, udvælgelse og beskæftigelse, systemstyring og incitamentsstyring i udviklingen af virksomheden;
Den anden er rangordenen af vægtning af ansvar mellem ledere og udførende og gatekeepere i deres arbejde.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>udvælgelse og beskæftigelse, systemstyring og incitamentsstyring kan justeres gensidigt på forskellige stadier af virksomhedsudvikling;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>portvagtens ansvar.
Med fokus på disse to konsensus vil vi i dag lave en yderligere dybdegående diskussion, diskutere det teoretiske grundlag for dette synspunkt og diskutere det dialektiske forhold mellem dem.
Hvorfor skal vi diskutere dette spørgsmål så højtideligt? Dette involverer ikke kun udviklingen af vores gruppe, især den nyetablerede virksomhed, men også ledelsen af hele koncernen, og endnu vigtigere, lad alle vores ledere i fremtiden arbejde Afklare din rolle og position, hvilket er mere befordrende for den gnidningsløse udvikling af forskellige opgaver.
Lad os først se på det første emne - forholdet mellem strategisk positionering og udvælgelse, systemstyring og incitamentsstyring.
Hvad er strategi, og hvad er strategisk positionering?
Strategi er den generelle retning for en virksomheds overlevelse og udvikling. En iværksætter sagde engang denne sætning: Strategi bestemmer en virksomheds skæbne, modellen bestemmer vækstmultiplet for en virksomhed, og ledelsen bestemmer vækstprocenten for en virksomhed.
Virksomhedsudvikling er en vækst- og ekspansionsproces, som omfatter både kvantitetsforøgelse og kvalitativ forandring. Generelt set involverer virksomhedsudviklingsstrategi tre hovedspørgsmål: hvad virksomheden gør på lang sigt, hvad man skal stole på, og hvordan man gør det.
Hvad en virksomhed gør på mellemlang og lang sigt er at positionere den godt, også kaldet strategisk positionering
Strategisk positionering er omfanget af forretnings- og forretningsmål, som en virksomhed overholder inden for et bestemt tidsrum. Generelt set, hvilken forretning skal en virksomhed gøre? Hvilken slags produkt eller service udvikles? Hvor og hvordan konkurrerer man? Hvad er udviklingstempoet? Hvilken slags konkurrenceposition ønsker du at etablere? Og så videre, formålet med en virksomheds strategiske positionering er at fokusere på et bestemt punkt for at konkurrere og effektivt allokere forskellige ressourcer til at danne en unik konkurrencefordel.
En virksomheds strategiske positionering har faser, og forskellige udviklingsstadier kan have forskellige positioneringer.
Det, en virksomhed er afhængig af på mellemlang og lang sigt, er at udvide sine ressourcer.
Det er nødvendigt at etablere et overblik over store ressourcer, herunder materielle ressourcer, menneskelige ressourcer, fysiske ressourcer, intellektuelle ressourcer, indenlandske ressourcer, udenlandske ressourcer, tidsressourcer, rumressourcer, reelle ressourcer, potentielle ressourcer, direkte ressourcer, indirekte ressourcer, økonomiske ressourcer , politiske ressourcer og håndgribelige ressourcer. Ressourcer, immaterielle ressourcer mv.
For at planlægge, hvordan en virksomhed vil klare sig på mellemlang og lang sigt, er det nødvendigt at formulere strategiske tiltag, også kaldet layout.
Strategiske tiltag er garantien for positionering, legemliggørelsen af god brug af ressourcer og en central del af en virksomheds udviklingsstrategi. Hvor skal man begynde, hvad man skal gøre først, hvad man skal gøre næste gang, hvilke nøglepunkter der skal beskyttes, hvilke byrder man skal miste, hvilke politikker der skal implementeres, hvilke strategier der skal bruges, hvordan man planlægger, hvordan man opererer osv., disse er alle vigtige indholdet af strategiske tiltag.
Derfor er virksomhedsudviklingsstrategi en strategi for virksomhedsudvikling, og strategisk positionering er grundlaget for moderne virksomhedsledelse og en forudsætning for effektiv implementering af forskellige virksomhedsledelsesaktiviteter. Betydningen af strategisk positionering for en virksomhed er indlysende.
Efter at virksomheden har bestemt sin positionering, er de tre vigtige ting: at kende folk, udvælge folk og ansætte folk!
Nogen spurgte Bill Gates: "Hvis du forlader din nuværende virksomhed, kan du så starte en anden Microsoft?
Bill Gates svarede bestemt: "Ja." Men han fortsatte med at tilføje en sætning: "Lad mig bare tage 100 mennesker væk."
Andrew Carnegie sagde engang: "Tag mine medarbejdere og forlad fabrikken, og snart vil fabrikken være bevokset med ukrudt; tag min fabrik og lad mine medarbejdere være tilbage, og vi får snart en ny. God fabrik".
Jobs sagde: En god medarbejder kan toppe 50 middelmådige medarbejdere.
Alt dette illustrerer vigtigheden af mennesker. Al ledelse starter med at vælge de rigtige personer, og alle resultater starter med at bruge de rigtige mennesker.
Nøglen til succes eller fiasko for en virksomhed ligger i at udvælge og ansætte mennesker.
Først og fremmest er kriterierne for udvælgelse af kandidater at have både evner og politisk integritet, med dyd først. Lille sejr afhænger af visdom, stor sejr afhænger af dyd.
Som leder af en virksomhed skal du ikke kun forbedre din egen læsefærdighed, men også blive en kultivator af teamfærdigheder.
På den nationale statsejede Enterprise Party Building Work Conference i 2016 understregede generalsekretær Xi Jinping, at "lederne af statsejede virksomheder skal være loyale over for partiet, have modet til at innovere, styre virksomheden godt, skabe fremgang for virksomheden og vær ærlig og ren." Dette er en statsejet virksomhed. Standarden for virksomhedspartimedlemmer og ledende kadrer er også det generelle krav om, at de påtager sig ansvaret for at blive stærkere, bedre og større statsejede virksomheder, udføre deres pligter og opfylde deres ansvar.
Ved at kombinere ledelsespraksis i de fleste virksomheder, hvis du ønsker at blive en fremragende virksomhedsleder, skal du i det mindste have de "fem ting".
1. Har evnen til at lære.
Mennesker er ikke født til at vide, men lærer at kende. Ledere lærer mindst fire ting:
1. Politikånd, love og regler;
2. International viden og markedskendskab;
3. Virksomhedsstrategi og forretningsviden, især egen virksomhedsviden;
4. Bogkendskab, avancerede modeller, såsom kinesiske klassikere, biografier mv.
Det vil sige, fra politik til virksomhed til individ, læring skal løbe igennem.
2. Der skal være markedsbevidsthed, herunder konkurrencebevidsthed, innovationsbevidsthed, præstationsbevidsthed og udviklingsbevidsthed.
Markedsøkonomien er en konkurrencedygtig økonomi;
Innovativ bevidsthed betyder, at vi ikke må følge de gamle måder og udelukkende stole på erfaring i at gøre tingene, men hele tiden skal bryde igennem tænkningens begrænsninger.
Få fat i ny viden, analyser nye situationer, kom med nye ideer, løs nye problemer og arbejd kreativt.
Præstationsbevidsthed er at stræbe efter at forbedre sit eget ledelsesniveau, reducere omkostninger og udgifter og løbende forbedre rentabiliteten.
At udvikle bevidsthed er at forstå princippet om "at gå imod strømmen og trække sig tilbage, hvis du ikke går videre."
3. At have professionalisme, det vil sige at arbejde hårdt uden at klage, have ansvarsfølelse, overordnet situationsfornemmelse og professionalisme.
Arbejd hårdt uden at klage, ledere skal arbejde hårdt, være i stand til at bære strabadser og tåle hårdt arbejde, ikke bange for strabadser, men heller ikke have nogen klager, stå imod klager og pres og være villige til at give.
Ansvarlig ånd, ledere bør gå foran med et godt eksempel, være konsekvente med hinanden, være meget ansvarlige for virksomheden og medarbejderne og tage initiativ til at tage ansvar, når de støder på vanskeligheder, snarere end at prævariere.
Bevidsthed om den overordnede situation. Som leder skal du altid udgive dig for at være virksomheden, fokusere på den samlede situation og helhjertet bidrage til virksomhedens udvikling.
De skal være ambitiøse, ledere skal have en stærk sans for professionalisme og ansvar, integrere sig i virksomheden, være beskedne og forsigtige, arbejde hårdt og realisere deres personlige idealer og ambitioner i udviklingen af virksomheden.
For det fjerde skal der være faglige standarder.
Det såkaldte faglige niveau betyder at være dygtig i forretningen, have fokus på faglighed, være god til at opsummere, ville gøre ting, kunne gøre ting og få tingene gjort. Vær professionel i din egen stilling og bliv ekspert på det professionelle område.
For det femte skal vi have en tankerække.
Med en sund indstilling, fast vilje, vidsynethed og yderst loyal over for virksomheden kan han ikke kun "dele rigdommen og æren" med virksomheden, men også "dele vanskelighederne" med virksomheden.
Formand Mao påpegede: "Efter den politiske linje er fastlagt, er kadrerne den afgørende faktor."
Dialektisk sammenhæng mellem systemstyring og incitamentsstyring
Studiet af virksomhedssystem har gennemgået tre vigtige stadier fra oldtiden til nutiden, hvor tre vigtige skikkelser dukkede op: Taylor, Mayo og Drucker, som ydede store bidrag til udviklingen af "ledelsesteori".
Taylor, skabte den "videnskabelige ledelsesteori", mente han, at folk arbejder for økonomiske fordele, og penge er den eneste motivation til at stimulere arbejdernes entusiasme.
Mayo foretog en grundlæggende ændring i ledelsesteoriens forskningsretning gennem "Hawthorne-eksperimentet", der tillod folk at træde ind ad døren til "humanity management", og producerede mange gode teorier om den menneskelige natur, såsom Maslows behovshierarki. . Hawthorne-eksperimentet viser, at økonomiske faktorer kun er den anden ting. Sociale og psykologiske faktorer såsom social interaktion, anerkendelse af andre og tilhørsforhold til en bestemt social gruppe er de første faktorer, der bestemmer en persons arbejdsentusiasme. Derfor kaldes Mayos ledelsesteori også For teorien om "interpersonel relation".
Drucker mener, at: ledere kan ikke motivere medarbejdere, folk må stole på sig selv for at motivere sig selv. Med udgangspunkt i denne præmis skabte han et komplet sæt målstyringssystem.
Virksomhedssystemet er de driftsregler, som virksomheden har formuleret for at nå det højeste mål. Indeholder primært ledelsessystem og incitamentssystem. Incitamentssystemet inkarnerer reglerne for formuefordeling og løser problemet med, hvem der producerer det til. Ledelsessystemet afspejler effektivitetsreglerne for rigdomsproduktion og løser hovedsageligt problemerne med "hvad man skal producere" og "hvordan man producerer".
I virksomhedsledelse er medarbejderledelse og motivation vigtige og mere komplekse ting, og de to er komplementære. Kernen i incitamentsledelse er at mobilisere folks entusiasme, og kernen i systemledelse er at få incitamentssystemet til at mobilisere videnskabeligt og effektivt. Uden et rimeligt incitamentssystem, uanset hvor godt et ledelsessystem er, er det meningsløst, men der er kun et godt incitamentssystem, og ledelsessystemet er ikke videnskabeligt, og det er svært for en virksomhed at få succes. Incitamentssystemet tilskynder folk til at arbejde hårdt og inspirerer til gode ting i folks hjerter, primært for gode mennesker. Det får gode mennesker til at arbejde hårdere, mere kreative og selvstændige. Ledelsessystemet antager, at folk er egoistiske, startende fra perspektivet om at styre "bad guys" for at nå virksomhedens mål. Det gør de onde ude af stand til at gøre dårlige ting og er tvunget til at fortsætte med at gøre gode ting. Hvis tingene fortsætter sådan, vil det gøre de onde uvante til at gøre dårlige ting og gøre de onde til gode. Mens det kontrollerer de onde, forhindrer det også de gode i at gøre dårlige ting under fristelsen af interesser og bliver ved med at være et godt menneske.
Derfor øger incitamentssystemet de gode mennesker, og ledelsessystemet reducerer de dårlige mennesker.
Det andet spørgsmål: forholdet mellem ledere og udførende, der er kun haltende ledere og ingen haltende udførere!
Ledere er rygraden i organisationen og har de dobbelte identiteter som underordnede og ledere. På den ene side leder han som underordnet, mens han organiserer sig for at udføre de opgaver, som er tildelt af den overordnede, også den underordnedes arbejde; på den anden side accepterer han som leder, mens han leder den underordnede til at fuldføre afdelingens opgaver, også den overordnede ledelse. Ansvarlig for organisatoriske mål, implementere chefens instruktioner, finde problemer og komme med forslag og udføre selvledelse; være ansvarlig for underordnede til at udføre deres jobansvar og nå mål efter behov, være ansvarlig for teambuilding og være ansvarlig for underordnedes vækst og fremgang; og parallelle afdelinger Kommunikere, koordinere og samarbejde med hinanden.
For at blive en fremragende leder skal du have den korrekte rollepositionering og rolleanerkendelse.
De otte lederroller
(1) Planlægger
Det er nødvendigt klart at forstå virksomhedens overordnede strategi, holde virksomhedens mål for øje og formulere en konkret eksekveringsplan i overensstemmelse hermed og nedbryde målene til alle. Koordiner medarbejdernes handlinger, styrk deres initiativ, reducer blindhed og få arbejdet til at forløbe på en ordnet måde.
(2) Eksekutør
Som leder skal ledelsesfilosofien, strategisk planlægning og nogle specifikke planer og metoder for virksomhedens beslutningsniveau videregives sandfærdigt og præcist til hver medarbejder, strengt implementere arbejdsstandarder og seriøst udføre arbejdsopgaver.
(3) Krise/problemløser
Virksomheden inviterer dig til at løse problemer, ikke til at skabe problemer. Rapportér problemer, bring løsninger til underordnede, og oplær dem til at rapportere problemer med løsninger.
(4) Eksemplarisk
Ledere bør gøre et godt stykke arbejde med selvledelse, få hastigheden af personlig vækst til at følge med hastigheden af virksomhedens fremskridt og sætte et eksempel for underordnede gennem god selvledelse. Når en person ikke kan klare sig selv, mister han sine kvalifikationer og evner til at lede andre.
(5) Præstationspartnere
Også kaldet performance community. Lederens præstation afhænger af de underordnede, og de underordnedes præstation afhænger af lederen, og de er indbyrdes afhængige. Som leder bør du vejlede og hjælpe dine underordnede gennem ligeværdig dialog, i stedet for blindt at anklage og kritisere dem, bør du hjælpe dine underordnede med at formulere præstationsforbedringsplaner og løbende forbedre deres kompetencer.
(6) Supervisor
Tilsyn og inspektion har intet med tillid at gøre. Implementeringen af systemet kræver ikke kun bevidst vedligeholdelse, men også organisatorisk tilsyn. Medarbejdere vil ikke gøre, hvad du vil have ham til at gøre, kun hvad du tjekker; hvis du understreger noget, så tjek det, og hvis du ikke tjekker, så lægger du ikke mærke til det.
(7) Leder
Napoleon sagde: "En gruppe får ledet af en løve kan besejre en gruppe løver ledet af et får." Brok derfor ikke over, at dine underordnede er får, for det er lige meget om det er en løve eller et får, det afgørende er, om du er en løve! Napoleon sagde også: "Der er aldrig inkompetente soldater, kun inkompetente officerer." Et teams arbejde er ineffektivt. Man kan ikke bebrejde de underordnede, men lederen af teamet. "En skomager leder tre Zhuge Liang, hvilket er lig med fire skomagere."
Så manageren bestemmer holdet! Managerens stil bestemmer holdets stil; lederens tankegang bestemmer holdets tankegang! Managerens hastighed bestemmer hastigheden på hele holdet. Hvis lederen udvikler sig, udvikler teamet sig; hvis lederen skifter, skifter holdet!
(8) Trænere
Kvaliteten af underordnede afspejler kvaliteten af ledere. Den lave kvalitet af underordnede er ikke ledernes ansvar, men det er ledernes ansvar, at kvaliteten af underordnede ikke kan forbedres. Underordnede følger ledelsen, uanset hvor mange penge de tjener, hvis den enkeltes viden, færdigheder og arbejdsevner ikke løbende er blevet forbedret, er lederen inkompetent.
Lad os bruge en case til at illustrere forholdet mellem ledere og udførende
Ma Yun sagde engang, at der kun er to grunde til, at medarbejdere forlader deres job: Den ene er, at pengene ikke er på plads; den anden er, at de er forurettet;
Huaweis ledelsesfilosofi mener dog, at når underordnede begår fejl, ligger ansvaret først hos lederne; derudover er det at dyrke talenter og lade dem tilføre værdi en effektiv måde at opretholde en sund udvikling af organisationen på. Som leder skal du være dig selv, klage mindre og løse flere problemer. plan.
Sammenlignet med hr. Ma Yuns ord er Huaweis synspunkter mere anerkendte af de fleste mennesker. Nu er det utvivlsomt, at Huawei står på niveau med en virksomhed i verdensklasse.
Ethvert firma har problemer, og Huawei er ingen undtagelse. Mange mennesker klager ofte, når de er hos Huawei: dette er umenneskeligt, det er umenneskeligt, det er urimeligt, og det er urimeligt. Men en dag efter jeg rejste, har jeg altid "drømt om at vende tilbage til Huawei", fordi først efter jeg var gået, opdagede jeg, at "virksomhedens hjernevask" og "kyllingesuppen", som jeg engang troede var den sande essens af Huawei, fordi det var først efter at have forladt, at jeg virkelig forstod Huawei. Fremhævede "ledelsens oprindelige hensigt".
Den første: de underordnede laver fejl, ansvaret ligger først hos lederen.
Den bedste måde at forhindre medarbejdere i at blive forurettet så meget som muligt er at uddanne gode ledere.
Underordnede begår fejl af forskellige årsager. Inden du bebrejder ham, skal du først tænke over, om din rolle er på plads?
Huawei tillader ikke underordnede at "skubbe gryden". I lyset af problemer kritiserer ledere først sig selv.
Når ledere begynder at reflektere over deres egne problemer, vil de undgå forekomsten af "stigmatisering" og "klager", og løsningen af alle problemer vil vende tilbage til et realistisk perspektiv.
For det andet: Understreg påskønnelse af menneskelig kapital forud for påskønnelse af finansiel kapital.
Artikel 13 i "Huawei Grundloven" er skrevet således: Muligheder, talenter, teknologi og produkter er hovedtrækket for virksomhedens vækst.
Det viser, at Huawei lægger stor vægt på talenttræning. Hvis du slutter dig til mig, bliver du uddannet. Det, du skal gøre, er at gøre din egen værdiskabende hastighed højere end den hastighed, som organisationen skal forbedre. Uanset om du er i virksomheden eller ej, håber jeg, at du er en person, der har fået værdi.
Derfor savner folk, der forlader Huawei, uanset årsagen, næsten altid virksomheden.
Huawei bruger disse to sætninger til at uddanne ledere og hjælpe dem med at opbygge ledelsens indledende ambitioner. De udgør også værdierne for teamledelse.
Derfor er lederens ansvar i enhver virksomhed større end ansvaret for udførelsen.
